Dagelijkse operationele onrust
Het werk voelt druk. Altijd.
Mensen zijn de hele dag bezig. Aan het eind van de week blijft het gevoel hangen dat het echte probleem niet eens is aangeraakt. Klanten bellen na. Afdelingen corrigeren elkaar. Besluiten schuiven door of worden half genomen. Wat vandaag is afgesproken, staat morgen weer ter discussie.
Dit is dagelijkse operationele onrust.
Niet als incident. Maar als vast patroon in hoe het werk loopt.
Hoe operationele onrust zich laat zien
Operationele onrust zit zelden in één groot probleem. Het zit in de herhaling. In kleine verstoringen die normaal zijn geworden.
Orders die handmatig gecorrigeerd blijven worden
Afwijkingen die worden doorgeschoven in plaats van opgelost
Overdrachten die leunen op individuele kennis
Besluiten zonder duidelijk eigenaarschap
Excel-overzichten die belangrijker zijn dan het systeem
Iedereen ziet het. Iedereen voelt het. Maar niemand overziet het geheel.
Waarom verbeteren hier vaak averechts werkt
De reflex is begrijpelijk. Een proces beschrijven. Een extra controle toevoegen. Een overleg inplannen. Een systeem aanpassen. Maar het effect is bijna altijd hetzelfde. Meer werk. Meer afstemming. Meer uitzonderingen.
Je optimaliseert binnen een keten die zelf instabiel is. Daarmee versterk je precies datgene wat onrust veroorzaakt.
De oorzaak ligt in de keten
Dagelijkse operationele onrust ontstaat vrijwel nooit binnen één team. Het ontstaat tussen teams. Tussen rollen. Tussen systemen.
Daar waar werk van hand wisselt. Daar waar uitzonderingen de norm zijn geworden. Daar waar niemand formeel eigenaar is van het geheel.
Zolang die keten niet als geheel wordt bekeken, blijft onrust bestaan.
Wat dit zegt over uw organisatie
Als dit herkenbaar is, dan is er meestal geen tekort aan inzet of betrokkenheid. Er is een tekort aan voorspelbaarheid.
Dat betekent:
Hard werken zonder gezamenlijk resultaat
Sturen op cijfers zonder grip op het dagelijkse werk
Verbeterinitiatieven die stranden in de uitvoering
Zonder rust in de operatie wordt elke verandering risicovol.
Eerst scherp krijgen wat er echt gebeurt
De eerste stap is niet verbeteren. Niet digitaliseren. Niet herstructureren. De eerste stap is begrijpen.
Waar ontstaat de onrust Waarom keert zij telkens terug En waar ontbreekt eigenaarschap
Dat vraagt om het volgen van echt werk door de hele keten. Over afdelingen en systemen heen. Met mensen uit de operatie én met beslissers.
Geen aannames. Geen rapport voor de la.
Dit is waar mijn rol begint
Ik stap niet in om een model toe te passen. Ik stap in om de keten zichtbaar te maken waar die ontspoort.
Concreet betekent dit:
Ik volg orders, cases of verzoeken door de volledige keten
Ik leg bloot waar eigenaarschap ontbreekt
Ik maak expliciet waar keuzes nodig zijn
Zodat duidelijk wordt waar stabilisatie echt effect heeft.
Logische vervolgstap
Dagelijkse operationele onrust is geen vaag probleem. Het is zichtbaar, herhaalbaar en oplosbaar. Mits je het op de juiste niveau aanpakt.
De Operationele ketenscan en diagnose brengt snel scherp waar de onrust ontstaat, wat haar veroorzaakt en welke keuzes nodig zijn om rust terug te brengen.
