Onduidelijk eigenaarschap in de operationele processen
Iedereen werkt hard. Toch blijft het rommelig. Besluiten blijven liggen. Problemen keren terug. En zodra iets afwijkt, kijkt men naar elkaar.
Dat is geen cultuurprobleem. Dat is onduidelijk eigenaarschap in de operatie.
Eigenaarschap gaat niet over functietitels of organogrammen. Het gaat over één simpele vraag: wie voelt zich verantwoordelijk dat het werk vandaag goed door de keten loopt? In veel organisaties is het antwoord vaag. De directie stuurt op resultaten. Managers sturen op afdelingen. Medewerkers lossen op wat ze kunnen. Maar niemand overziet de hele keten. Niemand hakt knopen door als het schuurt tussen teams, systemen of belangen.
Het gevolg: iedereen doet zijn best maar niemand stuurt echt.
Hoe dit eruitziet in de praktijk
Je herkent het aan dit soort situaties:
- Een goed idee ligt al maanden klaar. Iedereen is het ermee eens. Toch gebeurt er niets.
- Afdelingen werken netjes binnen hun eigen scope, maar het totaal loopt vast.
- Problemen worden opgelost met extra controles, lijstjes en spoedoverleg.
- Escalaties komen pas op tafel als klanten of cash geraakt worden.
- Besluiten worden doorgeschoven omdat niemand formeel of informeel het mandaat voelt.
De operatie draait door. Maar altijd op scherp.
Waarom dit niet vanzelf oplost
Onduidelijk eigenaarschap verdwijnt niet door harder werken. Ook niet door nóg een overlegstructuur. Sterker nog Hoe drukker het wordt, hoe meer mensen terugvallen op hun eigen stukje. Dat voelt veilig. Maar het verergert het probleem.
Zonder expliciet eigenaarschap blijft de organisatie corrigeren in plaats van sturen. Dag na dag.
Mijn rol in dit soort situaties
Ik leg bloot waar eigenaarschap ontbreekt. Niet theoretisch, maar zichtbaar in het dagelijkse werk. Dat betekent Ik kijk over afdelingen heen. Ik volg het werk door de keten. Ik maak expliciet waar besluiten blijven hangen en waarom. Vervolgens maak ik dit bespreekbaar met management en directie. Zodat helder wordt wie hier daadwerkelijk moet sturen.
Ik neem dus niet automatisch eigenaarschap over. Ik zorg dat het eigenaarschap daar komt te liggen waar het hoort. En als dat spannend wordt, help ik om die verantwoordelijkheid ook echt te nemen.
Het doel is altijd hetzelfde Zorgen dat het werk weer vooruit kan.
Wat ik concreet doe
- De operationele keten expliciet maken. Van trigger tot afronding.
- Zichtbaar maken waar eigenaarschap feitelijk ontbreekt.
- Benoemen waar besluiten blijven hangen en wie ze ontwijkt.
- Het gesprek voeren over mandaat en verantwoordelijkheid.
- Eigenaarschap beleggen op ketenniveau, niet per afdeling.
- Dagelijkse sturing helpen herstellen zodat issues niet blijven zweven.
Geen dikke rapporten. Wel duidelijke keuzes.
Wat dit oplevert
- Minder ruis en minder escalaties.
- Snellere besluitvorming.
- Meer rust op de werkvloer.
- Management dat weer stuurt in plaats van bijstuurt.
- Een operatie die uitvoerbaar blijft, ook als het tegenzit.
Onduidelijk eigenaarschap wordt vaak pas zichtbaar als je de keten echt volgt. Niet in workshops, maar in het dagelijkse werk. Daarom start dit traject vaak met een operationele ketenscan en diagnose. Die maakt scherp waar eigenaarschap ontbreekt, waar het verwatert en waar het bewust wordt vermeden. Van daaruit ontstaat focus. En pas dan heeft ingrijpen effect.
Voor wie dit relevant is
Deze situatie zie ik vooral bij organisaties die:
- gegroeid zijn zonder dat de besturing is meegegroeid
- meerdere systemen en teams moeten laten samenwerken
- resultaatverantwoordelijkheid wel benoemen, maar niet organiseren
- voelen dat ‘het eigenlijk wel beter zou moeten lopen’
Als dit herkenbaar is, is eigenaarschap geen soft onderwerp. Het is een operationele randvoorwaarde.
Volgende stap
Blijft dit nu spelen in jullie operatie? Dan is het zinvol om eerst scherp te krijgen waar het eigenaarschap nu feitelijk ligt.
👉 Start met de operationele ketenscan en diagnose
Daarmee voorkom je dat je oplost wat eigenlijk een stuurprobleem is.
